Introduction
Dans de nombreuses TPME, une part essentielle des compétences‑clés repose sur le dirigeant. Son expérience, son intuition, sa capacité de décision et sa connaissance fine du métier constituent une richesse incontestable. Mais cette concentration des savoirs expose aussi celui ou celle qui les détient.
D’abord, elle fragilise l’entreprise : lorsqu’une expertise clé n’est maîtrisée que par une seule personne, c’est toute l’activité qui devient vulnérable. Que se passe‑t‑il si cette personne n’est plus là ? Ensuite, se pose une autre question : est‑ce réellement la place la plus pertinente pour les compétences du dirigeant ? Lorsqu’il occupe le terrain opérationnel parfois de manière quasi omniprésente, son talent n’est pas toujours mobilisé là où il crée le plus de valeur.
Cette place centrale entraîne souvent une charge mentale importante : le dirigeant se retrouve au cœur de toutes les décisions, parfois malgré lui. Dans notre expérience chez List & Sense, peu le verbalisent, mais beaucoup l’éprouvent : c’est épuisant, et cela use dans la durée.
Pour les salariés, cette dépendance peut s’avérer tout aussi coûteuse. Elle peut générer des sentiments souvent tus : déresponsabilisation, manque d’autonomie, perte de sens, stagnation des compétences, baisse de confiance en soi.
Identifier les compétences du dirigeant et les traduire en processus et outils mobilisables pour toute l’équipe peut offrir à l’entreprise un véritable levier d’évolution à exploiter.
Dans le cadre d’une Prestation de Conseil en Ressources Humaines, List & Sense a ainsi accompagné un gérant de TPE du secteur de l’imprimerie dans la structuration et la formalisation des compétences qu’il était le seul à maîtriser, afin de les transmettre à ses salariés.
Dans cet article, nous revenons sur les différentes étapes de cette démarche : comprendre les enjeux liés à la concentration des compétences sur une seule personne, identifier les bénéfices de la formalisation pour le dirigeant comme pour les salariés, et présenter la méthode mise en œuvre pour préparer la transmission des compétences au sein de l’équipe.
Formaliser les compétences détenues par une seule personne : un enjeu à fort impact pour la pérennité des TPME
Dans un contexte économique complexe (hausse des prix, baisse des marges, volatilité du personnel, difficulté à fidéliser les jeunes générations…), les TPME ont tout intérêt à renforcer la solidité de leur organisation interne. Parmi les leviers, souvent sous‑estimés, la formalisation des compétences détenues par une personne-clé au sein de l’entreprise occupe pourtant une place déterminante.
C’est précisément l’un des objectifs d’une PCRH (Prestation de Conseil en Ressources Humaines). Ce dispositif, soutenu par l’État et cofinancé par les OPCO, permet aux petites entreprises de bénéficier d’un accompagnement professionnel sur leurs enjeux RH : organisation interne, clarification des rôles, gestion des compétences, transmission, structuration des processus, management, recrutement, fidélisation.
Concrètement, la PCRH offre :
- Un diagnostic RH pour comprendre les besoins réels de l’entreprise,
- Un accompagnement sur mesure réalisé par un cabinet référencé,
- Une prise en charge financière importante, qui réduit fortement le coût pour la TPE,
- Un cadre méthodologique pour mener un travail de fond sans interrompre l’activité.
Pour les TMPE, ce dispositif est une opportunité pour accéder à un accompagnement stratégique et opérationnel, tout en étant soutenues financièrement.
Cela leur permet de traiter ainsi des sujets souvent repoussés faute de temps et/ou de ressources financières : transmission des compétences, structuration des pratiques, clarification des responsabilités, montée en compétences des salariés.
Pour illustrer concrètement ce que permet ce type d’accompagnement, List & Sense a récemment travaillé avec un gérant confronté à une situation répandue dans les petites structures : il détenait seul un ensemble de compétences essentielles au fonctionnement de son entreprise.
Grâce à la PCRH, notre client a pu s’appuyer sur un cadre clair pour engager la formalisation et la transmission de ses compétences.
Un travail à la fois « exigeant », nous le verrons plus loin dans notre article, car il oblige à rendre explicite ce qui, depuis des années, relève de l’automatisme, mais surtout très structurant pour l’organisation.
Cette démarche a en effet permis de sécuriser des savoir-faire clés, de mieux répartir les rôles et responsabilités et de poser les bases d’un fonctionnement favorisant l’autonomie des salariés.
Quand une seule personne détient une compétence : un risque « structurel »
Dans de nombreuses TPME, certaines compétences clés sont détenues par une seule personne. Ce fait est assez répandu mais il peut toutefois constituer un risque organisationnel pour l’entreprise.
En effet, il suffit qu’une personne détienne un savoir-faire technique, commercial, logistique, ou tout autre compétence indispensable à l’organisation et à l’équipe, pour que toute l’entreprise repose sur elle, parfois sans que personne ne s’en rende même compte.
Au sein des petites structures, nous retrouvons ainsi plusieurs configurations où les compétences se concentrent « entre les mains » d’une seule personne :
Le premier cas est celui du salarié expert qui part à la retraite. Il possède une connaissance très avancée des produits, des clients, des machines et/ou des procédures. Son savoir‑faire, souvent non documenté, transmis oralement, basé sur l’expérience et difficile à formaliser, « disparaît » avec lui.
Son départ à la retraite crée alors un vide quasi immédiat, susceptible d’entraîner une baisse de la qualité, une multiplication d’erreurs, une émergence de tensions, une détérioration de la communication en interne et avec les clients/partenaires etc.
Autre cas de compétences détenues par une seule personne, celui du salarié “indispensable” qui s’absente pour une période déterminée ou non. Dans une TPME, l’absence d’une seule personne peut désorganiser toute la chaîne de travail. Plus personne ne sait réaliser certaines tâches, les autres improvisent, les délais de traitement des tâches s’allongent et la charge mentale de l’équipe augmente fortement.
Autre cas de figure, celui d’un salarié qui maîtrise un savoir‑faire « rare ». Il peut s’agir, par exemple, de paramétrer une machine, de gérer un client stratégique, de négocier avec un fournisseur clé ou de produire un document réglementaire complexe. Cette compétence devient alors un point de fragilité majeur : si la personne s’en va, l’activité concernée peut s’interrompre de façon brutale.
Enfin, certaines organisations reposent sur un salarié polyvalent qui “fait tout”. Cette personne gèrera par exemple à la fois l’administratif, la relation client, les achats, la logistique et parfois même la facturation. Elle devient ainsi le maillon unique de plusieurs processus. Si elle quitte l’entreprise, c’est l’ensemble de l’organisation qui peut être alors mis en difficulté.
Quand cette personne clé est le dirigeant lui-même
Dans l’entreprise que nous avons accompagnée, c’est le gérant lui‑même qui détenait l’ensemble des compétences clés.
Comme dans de nombreuses TPME, une grande partie du fonctionnement reposait ainsi directement sur lui. C’est le dirigeant qui sélectionnait à la fois les prestataires, garantissait la qualité, négociait les prix, détectait les anomalies, sécurisait les achats, gérait les urgences et arbitrait les décisions.
Autrement dit, il incarnait à la fois la mémoire, la méthode, l’expertise et la vision de l’entreprise.
Cette concentration de compétences, tant qu’elle n’est pas transmise ou partagée, crée une fragilité « structurelle » selon nous : l’entreprise dépend entièrement de sa présence et de sa disponibilité.
Permettre au dirigeant d’endosser pleinement son rôle : vision et innovation
Dans notre cas client, l’analyse SWOT a mis en évidence une réalité que nous rencontrons fréquemment dans les petites structures, lorsque les compétences clés reposent en effet sur le seul dirigeant.
Les forces sont bien présentes : expertise unique, qualité maîtrisée, réactivité, relation client personnalisée, mais elles s’accompagnent de fragilités notables, déjà évoquées au début de cet article : dépendance à une seule personne, impossibilité de déléguer, charge mentale du dirigeant.
Cette configuration crée aussi des opportunités : transmettre les savoir‑faire, faire monter les salariés en compétence, leur permettre une autonomie accrue assortie d’une confiance et estime de soi renforcées, une éventuelle émergence de talents inexploités jusque-là, une découverte d’un sens profond de leur travail dans la technicité de l’œil et du geste, de sécuriser encore les processus etc.
Mais elle expose aussi l’entreprise à des menaces très concrètes : absence imprévue du dirigeant, perte de savoir‑faire, ralentissement du développement.
Dans ce contexte, le rôle du dirigeant se trouve progressivement « déformé », comme dévié de sa fonction première.
Au lieu de consacrer son temps à la vision, à l’innovation et au développement, ses points forts dans la situation avec le dirigeant que nous avons accompagné, celui-ci se retrouve absorbé par l’opérationnel. Non pas par choix, mais par nécessité.
Concrètement, le gérant passe ainsi une grande partie de ses journées à gérer les urgences et répondre aux sollicitations sur le terrain, qu’elles proviennent des clients ou des salariés. Cette charge mentale diffuse limite ainsi sa capacité à déléguer, retarde certaines décisions importantes pour l’organisation et freine ainsi la croissance même de l’entreprise, sur le moyen et long terme.
Surtout, il ne peut pas mettre pleinement au service de ses clients, de ses salariés et de l’entreprise ses « talents personnels » : sa vision, son intuition, sa capacité à « sentir » où se situe l’innovation dans son secteur, qu’elle soit technique, métier ou même réglementaire.
Aussi, la formalisation des compétences détenues par le gérant a-t-elle permis de rendre visibles ses critères, ses arbitrages et ses savoir‑faire implicites.
Ce travail a ouvert la voie à une transmission progressive vers les salariés, avec pour objectifs, de réduire la dépendance à sa présence et de libérer du temps pour qu’il puisse retrouver pleinement son rôle, dans toute sa densité : penser, anticiper, orienter.
En clarifiant ce qui était jusque‑là intuitif, l’entreprise vise à sécuriser son fonctionnement, et le dirigeant à se recentrer sur ce qui crée réellement de la valeur dans son propre contexte : la vision et l’innovation.
Pour les salariés, une dynamique ambivalente à accompagner
Pour les salariés, la transmission des compétences représente une véritable opportunité, mais elle s’accompagne aussi de zones d’incertitude. Là encore, une analyse de type SWOT permet de mieux comprendre cette ambivalence.
Forces
La transmission ouvre un espace de progression concret. Les salariés accèdent à des savoir‑faire jusque‑là réservés au dirigeant, ce qui renforce leur autonomie, leur compréhension du métier et leur capacité à contribuer à la qualité du service.
Ils gagnent en légitimité, en confiance et en visibilité dans l’entreprise.
Cette montée en compétences crée un sentiment de valorisation et un engagement plus fort.
Faiblesses
Cette dynamique positive s’accompagne toutefois de fragilités. Les salariés peuvent craindre de mal faire, de prendre une mauvaise décision ou de mettre en péril la relation client ou la marge. Ils manquent parfois de repères clairs, ce qui les conduit à solliciter fréquemment le dirigeant pour se rassurer. Sans cadre explicite, la prise d’autonomie peut devenir source de stress plutôt que de développement.
Opportunités
La transmission structurée ouvre la voie à une professionnalisation accrue. Elle permet de clarifier les rôles, de sécuriser les pratiques et de créer des parcours d’apprentissage internes. Les salariés peuvent ainsi développer de nouvelles compétences, prendre davantage de responsabilités et contribuer plus directement à la performance de l’entreprise.
C’est aussi l’occasion de renforcer la coopération et de fluidifier les échanges au sein de l’équipe.
Menaces
Sans accompagnement adapté, la transmission peut générer des tensions ou des incompréhensions, telles qu’une interprétation erronée des attentes par exemple, un manque de critères de décision ou encore une absence de validation au bon moment, pouvant ainsi fragiliser la relation client ou créer des erreurs coûteuses.
Le salarié peut alors se replier, hésiter à prendre des initiatives ou, au contraire, agir sans suffisamment de repères.
Un cadre clair
Cette dynamique, faite à la fois d’opportunités et de craintes, montre bien que la transmission ne peut pas, selon nous, reposer uniquement sur la bonne volonté des uns et des autres. Pour que chacun puisse avancer sereinement, il nous semble indispensable de poser des repères partagés, explicites et opérationnels : savoir qui fait quoi, comprendre comment les actions doivent être réalisées, connaître les critères permettant d’arbitrer entre les différents prestataires, et identifier précisément à quel moment du processus une validation du dirigeant est nécessaire.
Selon nous, grâce à ces repères, chacun peut agir en confiance et dans une direction favorable à titre individuel et collectif.
Formaliser des compétences implicites : un exercice plus difficile qu’il n’y paraît
Formaliser des compétences détenues par une seule personne est un exercice plus complexe qu’il n’y paraît au premier abord. Pourquoi ? Parce que ces compétences sont tellement intégrées qu’elles deviennent comme « invisibles ».
En effet, le dirigeant ne les considère pas comme des compétences solides et réelles, mais presque comme une « seconde nature », voire même comme des « traits de caractère», littéralement intégrés à lui, à sa personne même.
Dans le contexte de l’entreprise que nous avons accompagnée, le gérant « sait » dans sa pratique métier reconnaître une couleur d’impression éclatante, une épaisseur de matériau satisfaisante, une qualité de découpe, un bon emballage etc.
Il peut dire « c’est comme ça ».
Mais, précisément, il éprouve des difficultés à dire comment il le sait, ce qu’il fait dans le détail, tant ses compétences sont devenues instinctives, intuitives, automatiques chez lui.
La parole peut ainsi devenir intense et riche ; le discours, foisonnant et susceptible de partir dans de multiples directions.
Un des éléments clés de notre méthodologie a donc consisté à trier et à classer les informations juste suffisantes et nécessaires selon nous, pour constituer des blocs de compétences identifiables et mesurables.
Pour cela, il nous a été précieux de revenir sans cesse à l’objectif initial, de rappeler les bénéfices attendus et, grâce à ce travail d’épure, de nous en tenir au « fil rouge » qui traversait toute la mission. Cette « discipline » nous a permis de centraliser les informations dans une même structure essentielle : diagnostic, référentiel et outils.
Les étapes de la structuration des compétences à transmettre
Nous avons structuré la démarche en trois volets complémentaires. Le premier consiste à identifier les compétences informelles du dirigeant qui constituent le socle de son expertise. Le second vise à analyser les processus existants, même implicites, afin de les formaliser et de sécuriser les pratiques. Enfin, le troisième volet consiste à outiller la formalisation des compétences pour favoriser leur transfert, la traçabilité et l’autonomie des salariés. Ensemble, ces étapes constituent l’architecture technique de la formalisation des compétences à transmettre.
Le diagnostic pour repérer les compétences informelles
Pour rendre l’intuition et l’expérience du dirigeant réellement transférables, nous avons commencé par un diagnostic approfondi de ses compétences empiriques et informelles. Ce travail nous a permis de comprendre comment il reconnaissait instantanément une couleur éclatante, évaluait l’épaisseur d’un matériau, jugeait la qualité d’un rendu ou détectait une anomalie en un coup d’œil.
Rien de tout cela, en effet, n’est inné : ces gestes reposent sur des repères précis, des micro‑observations et des critères implicites que le gérant mobilise automatiquement.
En les décortiquant, nous avons mis en évidence les éléments concrets qui fondent son expertise : l’intensité et la saturation d’une couleur, l’homogénéité du rendu, la comparaison avec des échantillons, les seuils implicites d’acceptabilité, mais aussi la résistance au toucher, la tenue et la densité d’un matériau, ou encore la référence à des standards connus.
Une fois décrits avec un vocabulaire commun à tous, illustrés, comparés, mesurés ou normés, ces repères deviennent des critères observables, clairs et partageables.
On passe alors d’un « je le sens », ou d’un « je le sais, c’est comme ça » à un référentiel transférable, qui permet au salarié, même débutant, d’apprendre, de comprendre et de reproduire la qualité attendue.
On s’assure ainsi que chacun met la même réalité derrière un mot, un critère ou un geste professionnel.
Dirigeant, salariés et futurs utilisateurs du processus partagent désormais la même image mentale, les mêmes repères et les mêmes attentes lorsqu’ils parlent de « couleur éclatante », de « bonne épaisseur », de « qualité satisfaisante », de « délai acceptable », d’« anomalie » ou encore de « bon prestataire ».
Aligner les représentations consiste donc à rendre explicite ce que le dirigeant voit, à décrire les critères : ainsi, tout le monde parle réellement de la même chose, ce qui rend la transmission fiable, reproductible et sécurisante.
Comprendre les habitudes et processus informels
Il existe toujours, au sein de l’entreprise, des processus opérationnels, même informels. Notre travail a donc également consisté, en parallèle, à identifier les pratiques d’achat déjà en place, souvent implicites ou dispersées, précisément, afin de les formaliser de manière simple, claire et partagée par tous.
Pour ce faire, nous avons exploré en détail la manière dont les prestataires étaient choisis, en identifiant les critères explicites mais aussi les critères implicites qui guidaient les décisions du dirigeant.
Par ailleurs, nous avons analysé les risques potentiels pesant sur la marge, la qualité ou les délais, ainsi que les conséquences possibles si les habitudes actuelles restaient inchangées, telles quelles.
Lorsque des processus internes existaient dans l’entreprise, le diagnostic a également montré qu’ils n’étaient pas appliqués de façon régulière et systématique.
Or, dans un contexte de hausse des coûts des matières, le gérant expose son activité à plusieurs dérives si le processus n’est pas appliqué pour chaque devis : une perte récurrente de la marge, une dépendance accrue vis‑à‑vis de certains fournisseurs et, plus globalement, une maîtrise insuffisante de ses coûts.
Formaliser et partager les processus permet donc par ailleurs d’intégrer durablement la nouvelle habitude de contrôle des marges, de manière systématique et régulière, plutôt que seulement lorsque l’on y pense ou lorsque l’on a du temps disponible.
Dans cette logique, nous avons également renforcé des « soft skills » essentiels, telles que la rigueur et la discipline, en structurant un processus clair dans la comparaison des tarifs pour chaque demande de prix : sélectionner les prestataires selon des critères définis, classer et lister leurs qualités, leurs limites et leurs spécificités, puis comparer en testant un nouveau prestataire selon des critères établis ou en mettant en concurrence deux prestataires déjà référencés.
Pour le salarié, cette démarche est valorisante puisqu’il devient réellement acteur du processus. Elle est aussi sécurisante : la validation du gérant intervient au moment prévu par le référentiel partagé, ce qui enlève la peur de mal faire.
Outiller la transmission : rendre les compétences réellement transférables
La formalisation des compétences est une étape fondamentale, mais elle doit être prolongée, selon nous, par la création d’outils structurants pour devenir réellement opérationnelle.
Nous avons donc conçu une matrice des rôles et des responsabilités, un outil de partage des processus, un diagnostic RH sur lequel s’appuyer, ainsi qu’un plan de transmission des compétences du dirigeant, spécifiquement sur la fonction achat.
Ensemble, ces livrables permettent aux salariés de savoir précisément ce qu’ils doivent faire, de connaître les outils à utiliser, de comprendre la fréquence des actions à réaliser et d’identifier les moments où une validation du gérant est nécessaire.
Encore une fois, les salariés disposent ainsi d’un cadre clair, partagé et sécurisant pour agir en autonomie tout en respectant les référentiels de l’entreprise.
Conclusion : transmettre pour durer
La formalisation des compétences du dirigeant nous apparaît comme une condition de stabilité pour les TPME, dans un contexte où les marges se tendent, les prix augmentent et les équipes évoluent rapidement.
Ce travail permet au dirigeant de dégager du temps et de la clarté, aux salariés de monter en compétence, et à chacun, au sein de l’entreprise, de prendre pleinement sa place.
La PCRH offre un cadre structuré pour mener cette démarche, en prenant le temps de clarifier, d’ordonner et de transmettre ce qui, jusque‑là, reposait de façon informelle sur une seule personne. La formalisation des compétences devient ainsi un appui solide pour l’organisation : elle réduit les risques, fluidifie le quotidien et permet à chacun de travailler avec davantage de repères et de sérénité.
Elle constitue également un levier concret de croissance pour l’entreprise : grâce à une meilleure maîtrise de ses coûts, elle sécurise ses pratiques, sa qualité et la continuité même de son activité, pour aujourd’hui comme pour demain.
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