Introduction
Comme pour de nombreux consoeurs et confrères, partenaires et clients, nous constatons en cette fin d’année 2025 une raréfaction des commandes.
Ce constat, que nous détaillerons plus loin dans notre introduction, nous offre l’opportunité d’aborder la coopération et l’entraide vers lesquels tend List&Sense, et à l’instar de nombreuses autres entreprises, quelles que soient leurs tailles et secteurs, un peu comme pour illuminer d’espérance les incertitudes de notre contexte économique actuel.
Un contexte économique difficile pour de nombreuses entreprises :
Comme nous l’avons dit plus haut, List & Sense, mais aussi confrères, clients, partenaires etc observons une baisse de commandes en cette fin d’année 2025. Ce ralentissement commercial n’est pas qu’un ressenti partagé lors de nos échanges : elle s’appuie sur des données économiques factuelles. Celui-ci touche de nombreux secteurs, avec des effets visibles sur les trésoreries, les projets, et les dynamiques commerciales.
Cette diminution des contrats, bien réelle, est en effet confirmée par plusieurs autres indicateurs nationaux :
1. Hausse des défaillances d’entreprises
- Entre septembre 2024 et août 2025, 67 613 défaillances ont été enregistrées en France.
- Ce chiffre dépasse de plus de 8 000 la moyenne annuelle observée entre 2010 et 2019.
- Les secteurs les plus touchés : construction, hébergement, restauration.
2. Baisse des carnets de commandes
- Dans plusieurs régions, les carnets de commandes sont en recul, notamment dans le bâtiment et l’industrie.
- La Banque de France parle d’une activité “atone”, avec un moral des chefs d’entreprise en berne.
3. Radiations d’entreprises en accélération
- Le nombre de radiations dépasse celui des créations dans certains territoires.
- Cela traduit une fragilisation du tissu économique, en particulier chez les TPE/PME.
4. Repli de la demande dans certains secteurs
- L’Insee observe une détérioration de la demande globale, malgré quelques signaux positifs dans l’industrie.
- Le bâtiment, en particulier, connaît un repli marqué de l’activité.
Quant à notre secteur d’activité, celui du conseil et de la formation, une étude du Syntec sur le marché du conseil 2024-2025 fait état que « (…) les clients, eux, font preuve d’une frilosité extrême, tétanisés face à la décision, malgré la persistance de leurs besoins. Ce climat anxiogène pèse sur la capacité des entreprises à se projeter dans des chantiers prospectifs ou de transformation, touchant directement l’activité de conseil. »
Nos organisations traversent donc une crise. Rappelons ici, dans un souci de précision, la définition du mot « crise ».
Selon les dictionnaires Le Robert et Le Larousse, la « crise » est définie comme étant une situation décisive, dans un contexte médical, social ou économique. Son étymologie, du grec ancien krisis (« décision », « jugement » dans le contexte médical), et de krinein (« séparer, décider, juger ») insiste sur l’idée de jugement, choix ou moment critique où s’opère une décision ou un changement profond.
Dans ce contexte incertain et imprévisible, nous explorerons trois modalités stratégiques, trois phases temporelles pourrait-on dire aussi, pour conduire nos organisations en temps de crise ou de « disette » économique : l’urgence, le repli, la coopération.
Un réflexe de survie : être dans l’urgence
La perte de commandes génère inconfort et stress: une première stratégie consistera donc à parer à l’urgence pour préserver l’existence même de l’organisation. Dans cette phase, le réflexe immédiat est souvent de resserrer le pilotage : les décisions se centralisent, la gouvernance devient plus « verticale », autrement dit davantage concentrée entre les mains des dirigeants.
Ce phénomène est confirmé par l’étude de Bakonyi et Muraközy de 2019, menée sur plus de 14 000 entreprises européennes. Cette dernière montre que plus une entreprise est touchée par une crise, comme dans l’exemple de la récession de 2008-2009, plus elle cherchera à centraliser ses décisions stratégiques. Cette tendance de la prise de décision au sommet, observée en période de crise, semble valider la « théorie de la menace-rigidité », selon laquelle les organisations, sous pression, réduisent leur capacité d’adaptation en recentrant le pouvoir décisionnel. Or, cette concentration a un effet négatif sur la performance post-crise. A l’inverse, en effet, les entreprises qui favorisent l’expérimentation décentralisée montrent une meilleure capacité de rebond et d’innovation.
Dans les petites structures, telles List & Sense, l’urgence peut occuper tout l’espace décisionnel. Une étude du Cercle des Conseils d’entreprises de 2022 révèle que la majorité des dirigeants de TPE-PME, après deux années de crise, recentrent leurs efforts sur la solidité financière et le développement commercial, au détriment d’une vision plus large. Là encore, la priorité est donnée à la « survie » immédiate.
Premier pas vers la résilience : le repli pour prendre du recul
Cependant, la gestion de l’urgence ne doit pas effacer la vision de long terme. Prendre du recul, distinguer l’urgent de l’important, permet de garder un cap, pour soi-même comme pour ses équipes.
C’est dans cette capacité à ralentir que certaines organisations choisissent, dans un premier temps, de rester indépendantes.
Ce retrait, parfois qualifié d’isolement stratégique ou de persévérance, peut sembler défensif, mais il constitue toutefois un premier socle de résilience. L’étude menée par Puumalainen et al. de 2023 sur les réponses des PME à la pandémie de COVID-19 le confirme : dans un contexte d’incertitude maximale, ce repli permet à l’entreprise de conserver un contrôle total sur ses ressources et ses décisions, tout en limitant sa dépendance à des partenaires externes.
Ce retrait temporaire offre ainsi à l’entreprise un temps précieux pour ralentir, observer, analyser. Il évite les réactions précipitées, stabilise l’organisation, réduit le stress interne, et maintient une forme de continuité rassurante. C’est aussi une opportunité pour repenser son modèle économique ou ses priorités, avant d’engager des transformations plus profondes et mieux alignées avec les nouvelles réalités.
Mais ces avantages, s’ils sont bien réels en temps de crise, ne suffisent plus lorsque celle-ci vient à s’installer. Il devient alors nécessaire d’élargir la stratégie, d’innover, de collaborer, de saisir les opportunités nées du bouleversement induite par le phénomène de la crise. Le repli ne constitue donc pas une fin en soi, mais une étape transitoire, agissant comme un sas de décantation. Il constitue en quelque sorte un premier pas vers une résilience active, qui ne peut s’épanouir, selon nous, qu’en lien avec les autres.
De l’urgence au lien : élargir la traversée de l’incertitude avec la coopération
Si le repli permet de stabiliser et de reprendre souffle, il ne peut constituer une stratégie durable, nous venons de le conclure. Très vite en effet, la résilience appelle un second mouvement : celui de l’ouverture. Car au-delà de la survie immédiate, c’est dans la capacité à tisser des liens, à partager les ressources et à co-construire des réponses que les organisations retrouvent leur vitalité.
Nous illustrerons cette approche avec d’autres formes de coopérations, particulièrement inspirantes pour nous, que l’on trouve dans le monde végétal et animal. Dans la nature, en effet, des études ont montré que rares sont les espèces qui prospèrent isolées. En observant par exemple la meute de loups ou encore l’organisation des abeilles, nous comprenons que la coopération est souvent la voie la plus sûre vers la survie. Les loups, notamment, chassent, protègent leur territoire et élèvent les petits ensemble : c’est en rassemblant leurs forces qu’ils franchissent les hivers difficiles et parviennent à capturer des proies autrement inaccessibles.
A l’instar des organisations animales, la coopération et la recherche de partenaires, peuvent constituer des options durables face à la raréfaction des commandes, un phénomène que nous avons évoqué en introduction et que confirme une étude que nous avons déjà ici citée, du Cercle des Conseils d’entreprises sur la gestion de la crise post-sanitaire dans les TPE-PME en 2022: » Les TPE/PME [ont été] également nombreuses à envisager le développement de nouveaux partenariats (29%) ou la recherche de nouvelles compétences (20%). »
En s’associant, nous pouvons ajouter que les organisations peuvent en retirer de très nombreux avantages aussi variés que fructueux : accéder et expérimenter de nouveaux marchés, diversifier et élargir leurs canaux de distribution, mutualiser les ressources, réduire les coûts d’exploitation, ou encore accroître leurs capacités d’innovation grâce au partage de compétences, optimiser leur visibilité et leur réputation, mais aussi partager les risques financiers ou stratégiques, s’adapter plus rapidement aux changements du marché, profiter d’économies d’échelle, stimuler l’apprentissage de nouvelles pratiques, générer de nouvelles opportunités commerciales ou encore rompre l’isolement décisionnel ou opérationnel grâce au soutien de leurs partenaires, et enfin porter collectivement des messages ou des propositions auprès des pouvoirs publics, voire co-définir des politiques publiques à l’échelle territoriale.
Pour approfondir le sujet, nous vous invitions à lire cette publication très intéressante du CESER en 2021 montrant que les coopérations entre entreprises, ainsi que celles menées avec elles sur le territoire breton, ont favorisé leur résilience.
Protéger les liens fragiles des partenariats
Les coopérations sont bénéfiques pour les entreprises en temps de crise, nous l’avons vu. Pour autant, elles doivent être encadrées par des règles pour les poursuivre de façon durable dans le temps. Une étude de référence publiée dans l’African Scientific Journal d’Al Mouhani Z., Amzil R., Achelhi H., Bounid S, de 2021, et consacrée aux alliances stratégiques entre entreprises au Maroc a ainsi identifié plusieurs familles de facteurs clés de succès permettant de sécuriser et protéger les coopérations ou partenariats. D’après ces travaux, la réussite d’une coopération repose sur trois grandes familles de facteurs que nous détaillerons et illustrerons par des exemples :
- Facteurs stratégiques (partage d’objectifs, complémentarité des ressources, apprentissage mutuel, engagement des partenaires),
- Facteurs sociaux (communication, confiance, proximité, appartenance à un groupe, qualité des relations interpersonnelles, compatibilité culturelle),
- Facteurs managériaux (coordination efficace, division du travail, pratiques de gestion adaptées, compétence du management dans le pilotage de l’alliance).
Comme le démontre cette étude, c’est bien l’interdépendance de ces différents facteurs, à la fois stratégiques, managériaux et sociaux, qui permet de transformer une alliance fragile en partenariat résilient et pérenne. Précisons maintenant ces différents éléments dont le rôle est de préserver la qualité de nos coopérations et leurs si nombreux avantages.
Les facteurs stratégiques
Commençons par les facteurs stratégiques avec le partage d’objectifs : Il s’agit de s’assurer que les partenaires visent une finalité commune. Exemple : deux structures s’associent pour répondre à un appel d’offres public. Elles alignent leurs attentes dès le départ : obtenir le marché, mais aussi valoriser leurs expertises respectives et construire une offre durable.
Pour ce qui est de la complémentarité des ressources, chaque partenaire apporte des forces distinctes qui, mises en commun, créent une valeur ajoutée. Exemple : une entreprise spécialisée dans la formation s’allie à un acteur du numérique pour développer une plateforme interactive. L’une apporte le contenu pédagogique, l’autre l’outil technique.
L’apprentissage mutuel quant à lui permet à la coopération de devenir un espace d’enrichissement réciproque, où chacun apprend de l’autre. Exemple : une TPE implantée sur un territoire rural collabore avec une start-up urbaine du secteur numérique. L’une découvre ainsi des méthodes agiles de gestion de projet, tandis que la seconde apprend à adapter son offre à un territoire où l’accès au numérique est encore à optimiser. L’engagement des partenaires quant à lui est essentiel pour protéger les partenariats, chacun se devant de s’impliquer dans la durée.
Les facteurs sociaux
Poursuivons avec les facteurs sociaux, tout aussi essentiels pour sécuriser les partenariats. Ils relèvent de la qualité du lien humain, de la capacité à créer un climat relationnel propice à la confiance et à la collaboration.
Au cœur de ces dynamiques relationnelles, il y a bien sûr la communication. Mais parce qu’elle nous semble centrale dans la préservation des partenariats, nous lui consacrons plus loin un paragraphe à lui seul.
Commençons ici par la confiance, qui constitue selon nous le socle invisible de toute coopération. Elle ne se décrète pas en effet, elle se construit dans la durée, à travers des gestes concrets et des engagements tenus. Exemple : une association partage avec son partenaire commercial des données sensibles sur ses bénéficiaires, en confiance, parce qu’un cadre clair a été posé et respecté.
Dans les facteurs sociaux d’une coopération réussie, vient ensuite la notion de proximité, qu’elle soit géographique ou encore relationnelle, humaine. La proximité est un facteur prépondérant, qui facilite les interactions, rend les échanges plus spontanés, et renforce le sentiment d’appartenance. Comme le montre cet exemple : deux structures situées dans la même région décident de mutualiser leurs locaux pour favoriser les échanges informels et les synergies quotidiennes.
Ce sentiment d’appartenance peut aussi s’ancrer dans une communauté plus large. L’intégration à un groupe, à un réseau, crée une identité partagée qui dépasse les intérêts individuels, tel cet exemple: des entreprises membres d’un même réseau sectoriel s’entraident spontanément lors d’un appel à projets, parce qu’elles se reconnaissent comme faisant partie d’un collectif.
Enfin, la compatibilité culturelle joue un rôle souvent sous-estimé. Elle facilite la coopération en alignant les manières de travailler, les rythmes, les valeurs. Dans cet exemple, une entreprise très structurée s’associera avec une coopérative fonctionnant de façon plus « horizontale » où la décision est partagée. Avant de lancer le projet, elles prendront le temps de poser leurs modes de fonctionnement respectifs pour éviter les frictions.
Les facteurs managériaux
Terminons avec les facteurs managériaux, qui jouent un rôle clé dans la mise en œuvre opérationnelle des partenariats. Ils concernent la manière dont les coopérations sont pilotées au quotidien, dans leur organisation concrète. Sans une gouvernance adaptée, même les alliances les mieux intentionnées peuvent s’essouffler.
Parmi ces leviers, la coordination efficace occupe une place centrale. Elle permet d’éviter les doublons, les oublis ou les malentendus, en assurant une circulation fluide de l’information. Exemple : deux structures partenaires mettent en place un outil partagé de suivi des tâches, avec des référents identifiés pour chaque volet du projet. Cela permet de suivre les avancées, d’ajuster les priorités et de fluidifier les échanges.
Cette coordination s’appuie sur une division du travail claire, qui permet à chacun de connaître son rôle et ses responsabilités. Exemple : dans une coopération entre une entreprise et une association, l’une prend en charge la logistique, l’autre la mobilisation des publics. Chacun sait ce qu’il a à faire, ce qui évite les chevauchements ou les zones floues.
Cette redistribution des rôles doit cependant s’adapter au rythme et aux besoins du partenariat. Un cadre trop rigide peut en effet freiner la dynamique, tandis qu’un pilotage trop flou peut générer de l’instabilité. Les partenaires adopteront ainsi un rythme de travail commun, comme, par exemple, des réunions mensuelles, des bilans intermédiaires, des outils de reporting.etc. pour garder le cap vers une vision commune sans alourdir la charge de travail.
Enfin, la compétence du management dans le pilotage de l’alliance est déterminante. C’est elle qui permet d’anticiper les tensions, de poser un cadre clair, de valoriser les contributions de chacun et de maintenir une dynamique constructive. Illustrons cela avec un responsable du projet côté entreprise : celui-ci aura déjà mené plusieurs coopérations réussies. Il saura alors ajuster les rôles, faciliter les échanges et préserver l’élan collectif.
Mais ces liens ne tiennent que si la qualité des relations interpersonnelles est préservée. Elle repose sur l’écoute, le respect, la reconnaissance mutuelle , autant de gestes qui permettent de traverser les désaccords sans abîmer le lien. Un exemple ? Prenons celui du cas d’un différend, les responsables des deux structures vont prendre le temps d’un échange franc et bienveillant. Ce moment partagé permet non seulement de dépasser le conflit, mais aussi de consolider la relation. Cette illustration nous conduit à aborder la communication, que nous identifions comme étant la colonne vertébrale de toute coopération.
La communication : le fil rouge de la sécurité relationnelle
La communication est à classer dans les facteurs sociaux qui facilitent la réussite de nos coopérations. En effet, celle-ci ne se limite pas à un échange d’informations, elle est le fil vivant qui relie les partenaires, soutient la confiance, et permet d’ajuster les coopérations dans le temps. C’est pourquoi nous lui consacrons ici un développement à part entière.
La communication, aussi bien formelle (échanges structurés et tracés comme les réunions, e-mails officiels, contrats…) qu’informelle (discussions interpersonnelles, échanges spontanés venant « nourrir » les liens et la confiance), se démarque selon nous comme le principal levier pour sécuriser l’alliance, surtout en période de crise : elle maintient la cohésion, facilite l’ajustement des pratiques et prévient les malentendus. . La communication, formelle, va venir mettre en place des règles et un cadre favorisant la coopération, la confiance et la réciprocité, qui elles-mêmes constituent un socle essentiel permettant d’activer tout le potentiel d’entraide et de résilience au sein des organisations comme des sociétés. C’est ce que montre notamment l’analyse illustrée de nombreux exemples du vivant des travaux de Servigné et Chapelle dans L’entraide, l’autre loi de la jungle » publié aux Liens qui libèrent en 2017, au titre si profond selon nous.
Leurs auteurs rappellent en effet que la réciprocité- telle que donner et recevoir- constitue un principe actif au cœur des échanges la fois formels et informels. Elle forge des liens sociaux solides, soutenue par des mécanismes physiologiques, invisibles mais bien à l’œuvre dans la réciprocité, comme l’activation des neurones miroirs, qui favorisent l’altruisme. Ils soulignent également que certaines conditions-clés renforcent durablement l’entraide et la cohésion dans les groupes, tels qu’un sentiment de sécurité partagé, d’égalité ou d’équité, la confiance et la clarté des règles collectives complexes, qu’amènent précisément selon nous la communication entre les différentes parties prenantes de nos coopérations et alliances.
Conclusion
Face à une crise, les organisations traversent d’abord l’urgence : elles resserrent leur gouvernance, centralisent les décisions, cherchent à préserver l’essentiel. Puis vient le repli, ce temps de décantation où l’on ralentit pour observer, stabiliser, reprendre souffle. Mais ce repli, s’il protège, ne suffit pas. Car la résilience ne se décrète pas en solitaire : elle s’éprouve dans le lien.
C’est là que la coopération devient un levier stratégique. Elle permet de mutualiser les ressources, de partager les risques, d’élargir les canaux, de co-construire des réponses ajustées. Elle s’appuie sur des fondations solides — objectifs partagés, confiance, compatibilité culturelle, coordination claire — et sur une qualité relationnelle qui ne va pas de soi : écoute, reconnaissance, communication vivante.
Et si la crise, plutôt que de figer les organisations, devenait une opportunité pour revisiter nos manières d’agir ensemble ? Pour transformer nos réflexes de survie en stratégies d’alliance ? Pour faire de la coopération non pas un recours ponctuel, mais une posture durable ?
Chez List & Sense, nous faisons ce pari ! Inspirés par les modèles du vivant et ancrés dans les réalités des TPE-PME, nous choisissons de nouer des alliances et partenariats choisis, des liens de confiance avec nos pairs, nos clients, nos partenaires.
Dans un contexte de ralentissement, multiplier ainsi les coopérations s’offre à nous comme une évidence, au-delà même du pari C’est ainsi que nous préparons l’ancrage, celui qui permet à l’organisation, gageons-le, de grandir autrement, plus souple, plus consciente, et plus vivante aussi.
Sources
Enquête mensuelle de conjoncture dans les services, Insee, octobre 2025, nr 265 paru le 23/10/25 : En octobre 2025, le climat des affaires dans les services se replie – Informations rapides – 265 | Insee
Enquête bimestrielle de conjoncture dans le commerce de gros, Insee, septembre 2025, nr 232, paru le 19/09/25
Enquête mensuelle de conjoncture, Banque de France, début juin 2025 : Enquête mensuelle de conjoncture – Début juin 2025 | Banque de France
FFB : Carnets de commandes des entreprises de gros œuvre : résultats provisoires d’août 2025, publié le 09/10/25 : Carnets de commandes des entreprises de gros œuvre : résultats provisoires d’août 2025
Syntec : Étude sur le marché du conseil en France 2024-25 : Le marché du conseil en France | 2024-2025 – Syntec Conseil
Les carnets de commande des cabinets de conseil se vident, Onisep, Les Echos, N°24372 06/01/2025 Les carnets de commande des cabinets de conseil se… Catalogue en ligne Onisep
Syntec : Le marché du conseil en France | 2024-2025 – Syntec Conseil
Centralization of strategic decisions during the Great Recession. Managerial and Decision Economics, Bakonyi, Z., & Muraközy, B. (2019)., 40(4), 394-413, Academy of Sciences, Institute of Economics, Budapest
Le Cercle des Conseils d’entreprises (Cercle Perspectives – Cercle des conseils d’entreprises) : CP-TPE-PME-apres-deux-ans-de-crise-002.pdf
Crisis response strategies and entrepreneurial orientation of SMEs: A configurational analysis on performance impacts, Kaisu Puumalainen, Helena Sjögrén, · Juha Soininen, Pasi Syrjä, 23.02.2023, International Entrepreneurship and Management Journal : Stratégies de réponse aux crises et orientation entrepreneuriale des PME : une analyse configurationnelle des impacts sur la performance | Revue internationale d’entrepreneuriat et de management
Instinct Animal, Portrait d’une meute de loups : hiérarchies et dynamiques sociales – Instinct Animal
Les coopérations avec et entre les entreprises, facteur de résilience en Bretagne, publiée par le CESER en mars 2021 : rapport_cooperations_web_2021-04-19_18-22-8_979.pdf
L’entraide- L’autre loi de la jungle, Sylvain Connac, Servigne, P, Chapelle, G. Les liens qui libèrent., Paris, 2017. hal-01810725 : Servigne, P., Chapelle, G. (2017). L’entraide – L’autre loi de la jungle. Paris: les liens qui libèrent, Éducation et socialisation [En ligne], 48 | 2018, mis en
ligne le 01 juin 2018, consulté le 08 juin 2018. URL :
http://journals.openedition.org/edso/2930
