Dans cette très petite entreprise du secteur graphique, la salariée avait été formée directement sur le terrain, après sa période en alternance, sans procédures formalisées, au gré des situations du quotidien. Le gérant, absorbé par l’opérationnel, souhaitait pourtant dégager du temps pour des tâches à forte valeur ajoutée mobilisant des compétences uniques : innovation, vision, anticipation technologique du secteur et des évolutions métier. Il pensait que la salariée maîtrisait déjà plusieurs compétences clés liées à la fonction « Achats »: sélection de sous‑traitants, analyse de devis, arbitrages qualité/prix, intégration de nouveaux partenaires, conduite d’entretiens fournisseurs ou clients.
Le diagnostic a révélé un écart significatif entre ces compétences supposées et les compétences réellement détenues. La salariée réalisait certaines tâches, mais sans disposer des repères techniques nécessaires pour comprendre les critères d’arbitrage attendus. La transmission intuitive et informelle des savoir‑faire du gérant avait conduit à une assimilation partielle et fragmentée. La salariée manquait ainsi d’assurance pour prendre seule des décisions ayant un impact direct sur les marges de l’entreprise. Dans ce contexte, elle sollicitait régulièrement la validation du gérant , non par manque d’implication, mais par prudence face à des savoir-faire techniques insuffisamment explicités.
La première étape de la mission a donc consisté à comprendre les compétences réellement détenues par le gérant et transmises « sur le tas » à la salariée. Dans un second temps, ces compétences ont été formalisées de manière précise afin de les rendre pleinement transmissibles. Une fois ce référentiel construit, la salariée a pu se positionner objectivement sur ce qu’elle maîtrisait ou non.
Cette démarche a permis d’établir un plan de transmission conforme à la réalité du terrain, garantissant que la formation corresponde le plus exactement possible aux besoins techniques exprimés par le gérant pour assurer une délégation complète et sécurisante, à la fois pour la salariée et le gérant. L’objectif était de permettre à la salariée de gagner en autonomie et en assurance, afin que le gérant puisse se libérer de l’opérationnel et se consacrer à des tâches plus stratégiques, indispensables au maintien de l’activité et des emplois.
Pour une très petite entreprise, mobiliser du temps, des ressources humaines et financières a de très fortes répercussions sur l’organisation du travail. Si l’acquisition de nouvelles compétences est indispensable pour accompagner sa transformation interne, elle doit d’autant mieux correspondre, avec la plus grande justesse, aux besoins réels de l’entreprise. La confrontation entre compétences supposées et compétences effectivement détenues constitue ainsi une étape déterminante pour établir un plan de développement des compétences précis, fiable et proportionné aux ressources engagées.
J’interviens en présentiel dans le département du Rhône, et sur toute la France en distanciel par notre Lean Management System (LMS) « Zoom ».
